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                   LA EMPRESA DISFUNCIONAL

Disfunción

Mi práctica como consultor en calidad y excelencia para la rentabilidad, me enseña que la disfunción es la causa raíz más común que provoca el deterioro de una empresa. No obstante, la causa de la disfunción no es tan aparente como uno pudiera pensar.

Disfunción es un desarreglo en el funcionamiento de algo; una ausencia de funcionalidad que impide alcanzar lo que le corresponde. ¿Y qué es lo que le corresponde alcanzar a una empresa?  ¡Claro! Debe alcanzar utilidades.

Alta Rentabilidad

Las utilidades deben ser suficientes: i) para retribuir a sus partes interesadas: accionistas, bancos de corto y largo plazo, proveedores, recursos humanos, el Fisco y la comunidad, ii) para invertir en capital de trabajo, activo circulante, iii) para invertir en reequipamiento y en lo ecológico y verde, iv) para habilitarse con inversiones impostergables en tecnología de la información y comunicación móvil – esto último hasta que no sean mejorados los procesos, v) para asegurar su futuro: innovar (investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios).   

Empresa disfuncional

La empresa disfuncional en otro tiempo fue una empresa funcional. Debió ser así pues, de lo contrario, no hubiera tenido una altura desde el cual despeñarse. Me preguntan que si cómo puede evitarse esta caída. Mi respuesta es: Ve las señales. ¿Qué señales emite la empresa disfuncional? La verdad es que emite señales a gritos pero hay que saber escucharlos. Estas son algunas señales: 

1. Apagar incendios es lo común y corriente y se premia al bombero quien es visto como héroe; aunque no atendió la causa raíz del problema.

2. Acciones preventivas se implementan pero hacen lentos a los procesos y no se acompañan de mejora continua.

3. Se enfrentan los problemas con más inspección y reentrenamiento o con más tecnología. Se concluye que los problemas son "parte del negocio" y que, por tanto, no hay que analizar y llegar a la causa raíz. La idea "solución creativa de problemas" es como un lujo. No se invierte tiempo ni dinero en la creatividad.

4. “Calidad" y "administración de la calidad" no son parte del vocabulario en la cultura de la empresa. Tampoco la idea de que la calidad debe ser definida por el cliente. No existen herramientas para capturar su voz.

5. Resistir el cambio desde la trinchera de la zona de confort, esta es la creencia convertida en política de facto del más alto nivel. El cambio debe impedirse: consume demasiado tiempo; es zona de riesgo. Mejor esperemos que el cliente nos pida el cambio.

6. Hay nueve desperdicios que convierten en disfuncional a cualquier organización. No se combaten y no hay una guerra a muerte declarada a estos enemigos que corroen el retorno a la inversión y al flujo de efectivo. No se utilizan herramientas de Lean6Sigma (American Society for Quality) aplicables a cualquier organización para reducir costos y mejorar la calidad mediante la mejora continua de procesos, entre otros métodos y conceptos. Como por lo general el accionista mayoritario es además el máximo administrador, anida en él un grave conflicto de interés: cuando se es juez y parte todo se relaja, ¿quién puede negar lo difícil que es para una zorrita verse la cola?

7. La burocracia aflora en cuanto da inicio un trabajo de mejora continua de procesos. Saltan lo controles sobre controles, las autorizaciones sobre autorizaciones y los costosos manuales que no se utilizan ni se actualizan y sólo  reflejan un estado deseado en vez de la realidad misma, la cual debiera mejorarse.

8. Los Departamentos operativos se comportan como silos; cada quien vela por su propio interés y sobrevivencia; falta cooperación horizontal. Los de arriba son los únicos que tienen el conocimiento; por eso mandan. Por tanto, no se escucha ni se empodera a los de abajo, que son los que hacen las cosas. La empresa disfuncional es como un enfermo mental o un adicto que se inflige daño y lucha contra sus intereses. La comunicación organizacional, torrente sanguíneo que debe irrigar al todo con mensajes, es más que un boletín para y sobre el personal. Se trata de relaciones humanas, es entendernos a nosotros mismos, a otras personas y a las situaciones de encuentro de unos con otros.

Haz a tu empresa altamente rentable. Si ya lo es, mantenla enfocada hacia  objetivos retadores. Como dijo el Presidente de Bimbo: “Operábamos en la Ciudad de México, Puebla y Veracruz cuando decidimos enfocarnos en todo México. Después nos expandimos a los Estados Unidos”. También, Don Fernando Fernández, en el curso de Alta Dirección de Dale Carnegie: “El tamaño del tiburón crece a chico, mediano, grande y extra grande, todo depende del tamaño de la pecera que le construyas”.

 

C.P.C. Jacinto Astiazarán Rosas

Profesional en Calidad

American Society for Quality

Lean-6Sigma Green Belt

Socio de Ehui Bai Consulting Group

jastiazaran@ehuibai.com

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