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  •                    LA EMPRESA DISFUNCIONAL

    Disfunción

    Mi práctica como consultor en calidad y excelencia para la rentabilidad, me enseña que la disfunción es la causa raíz más común que provoca el deterioro de una empresa. No obstante, la causa de la disfunción no es tan aparente como uno pudiera pensar.

    Disfunción es un desarreglo en el funcionamiento de algo; una ausencia de funcionalidad que impide alcanzar lo que le corresponde. ¿Y qué es lo que le corresponde alcanzar a una empresa?  ¡Claro! Debe alcanzar utilidades.

    Alta Rentabilidad

    Las utilidades deben ser suficientes: i) para retribuir a sus partes interesadas: accionistas, bancos de corto y largo plazo, proveedores, recursos humanos, el Fisco y la comunidad, ii) para invertir en capital de trabajo, activo circulante, iii) para invertir en reequipamiento y en lo ecológico y verde, iv) para habilitarse con inversiones impostergables en tecnología de la información y comunicación móvil – esto último hasta que no sean mejorados los procesos, v) para asegurar su futuro: innovar (investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios).   

    Empresa disfuncional

    La empresa disfuncional en otro tiempo fue una empresa funcional. Debió ser así pues, de lo contrario, no hubiera tenido una altura desde el cual despeñarse. Me preguntan que si cómo puede evitarse esta caída. Mi respuesta es: Ve las señales. ¿Qué señales emite la empresa disfuncional? La verdad es que emite señales a gritos pero hay que saber escucharlos. Estas son algunas señales: 

    1. Apagar incendios es lo común y corriente y se premia al bombero quien es visto como héroe; aunque no atendió la causa raíz del problema.

    2. Acciones preventivas se implementan pero hacen lentos a los procesos y no se acompañan de mejora continua.

    3. Se enfrentan los problemas con más inspección y reentrenamiento o con más tecnología. Se concluye que los problemas son "parte del negocio" y que, por tanto, no hay que analizar y llegar a la causa raíz. La idea "solución creativa de problemas" es como un lujo. No se invierte tiempo ni dinero en la creatividad.

    4. “Calidad" y "administración de la calidad" no son parte del vocabulario en la cultura de la empresa. Tampoco la idea de que la calidad debe ser definida por el cliente. No existen herramientas para capturar su voz.

    5. Resistir el cambio desde la trinchera de la zona de confort, esta es la creencia convertida en política de facto del más alto nivel. El cambio debe impedirse: consume demasiado tiempo; es zona de riesgo. Mejor esperemos que el cliente nos pida el cambio.

    6. Hay nueve desperdicios que convierten en disfuncional a cualquier organización. No se combaten y no hay una guerra a muerte declarada a estos enemigos que corroen el retorno a la inversión y al flujo de efectivo. No se utilizan herramientas de Lean6Sigma (American Society for Quality) aplicables a cualquier organización para reducir costos y mejorar la calidad mediante la mejora continua de procesos, entre otros métodos y conceptos. Como por lo general el accionista mayoritario es además el máximo administrador, anida en él un grave conflicto de interés: cuando se es juez y parte todo se relaja, ¿quién puede negar lo difícil que es para una zorrita verse la cola?

    7. La burocracia aflora en cuanto da inicio un trabajo de mejora continua de procesos. Saltan lo controles sobre controles, las autorizaciones sobre autorizaciones y los costosos manuales que no se utilizan ni se actualizan y sólo  reflejan un estado deseado en vez de la realidad misma, la cual debiera mejorarse.

    8. Los Departamentos operativos se comportan como silos; cada quien vela por su propio interés y sobrevivencia; falta cooperación horizontal. Los de arriba son los únicos que tienen el conocimiento; por eso mandan. Por tanto, no se escucha ni se empodera a los de abajo, que son los que hacen las cosas. La empresa disfuncional es como un enfermo mental o un adicto que se inflige daño y lucha contra sus intereses. La comunicación organizacional, torrente sanguíneo que debe irrigar al todo con mensajes, es más que un boletín para y sobre el personal. Se trata de relaciones humanas, es entendernos a nosotros mismos, a otras personas y a las situaciones de encuentro de unos con otros.

    Haz a tu empresa altamente rentable. Si ya lo es, mantenla enfocada hacia  objetivos retadores. Como dijo el Presidente de Bimbo: “Operábamos en la Ciudad de México, Puebla y Veracruz cuando decidimos enfocarnos en todo México. Después nos expandimos a los Estados Unidos”. También, Don Fernando Fernández, en el curso de Alta Dirección de Dale Carnegie: “El tamaño del tiburón crece a chico, mediano, grande y extra grande, todo depende del tamaño de la pecera que le construyas”.

     

    C.P.C. Jacinto Astiazarán Rosas

    Profesional en Calidad

    American Society for Quality

    Lean-6Sigma Green Belt

    Socio de Ehui Bai Consulting Group

    jastiazaran@ehuibai.com

    Visite www.ehuibai.com

  •        NO ES LO MISMO SER COMERCIANTE, EMPRESARIO Y ACCIONISTA

    Es muy común que en el ámbito de los negocios encontremos personas que se dedican al comercio y que creen firmemente ser empresarios y actuar como accionistas. En nuestra mente estas frases están posicionadas como similares. ¿Porque se ve al empresario como algo superior al comerciante? Ambos pueden tener los mismos ingresos… ¿Es acaso el giro o negocio? ¿Es posible que un empresario asuma el rol de accionista? Lo cierto es que cada uno tiene un proceso de formación y su visión debe ser diferente.

    DEFINICIONES

    Comerciante.- Es la persona que comercia (es decir, que se dedica a negociar comprando y vendiendo mercaderías). El término se utiliza para nombrar a quien es propietario de un comercio o a quien se desempeña laboralmente en un comercio. Por ejemplo: “Mi padre es comerciante: tiene un local de insumos informáticos en el centro”. Es una persona que realiza actos de comercio habitualmente.

    En el derecho mercantil los comerciantes son las personas  objeto de regulación, es decir aquellas a quien  aplican las leyes mercantiles.

    El comerciante es una persona dedicada a la compraventa de productos y servicios. El proceso de su  negocio se genera al comprar  mercancía a un precio menor al que se pronostica ofrecer. La principal dualidad de un comerciante es la de saber que comprar, a cuánto y dónde, y ofrecerlo a un precio de tal forma que le pueda generar utilidades.

    Empresario.- Es una persona que adquiere un negocio o empresa y luego se dedica a trabajar en él y hacerlo crecer. A su vez decide asumir un riesgo en la realización de una actividad económica determinada y en la cual aspira tener éxito.

    Para lograr ser un verdadero empresario es necesario cumplir con el siguiente proceso:

    1.    Identificar una oportunidad

    2.    Asumir riesgos

    3.    Reunir recursos

    4.    Innovación

    5.    Desarrollo de procesos

    6.    Ejercer su liderazgo

    7.    Apoyo a la comunidad

    Accionista.- Un accionista es una persona  que posee una o varias acciones de una empresa. Los accionistas también suelen recibir el nombre de inversionistas, ya que el hecho de comprar una acción supone una inversión (un desembolso de capital) en la compañía.

    Por este mismo motivo, un accionista es un socio capitalista, su responsabilidad y poder de decisión depende del porcentaje de capital que aporta a la misma (a más acciones, más votos).

    CONCLUSIONES

    Muchos de los empresarios comenzaron sus negocios como comerciantes, sin embargo en la actualidad vemos un número muy significativo de comerciantes que no han evolucionado.

    ·         El empresario define una política comercial para su negocio.

    La política comercial del comerciante es tan variada como la oferta y la demanda de los productos.,

    ·         Sin embargo, el  empresario tiene un razonamiento de negocios que lo llevan a definir su proyección de ventas. El conocimiento de su estructura de costos y gastos le hace mantener su margen de rentabilidad cuando realizan sus ventas.

    El comerciante simplemente realiza una operación aritmética restando de su precio de venta el precio de compra para determinar los costos, en base a lo cual decide continuar en el negocio.

    ·         Una de las herramientas más poderosas con que cuenta un empresario es el Marketing con beneficios como: incremento de ventas, conocimiento real de clientes, reconocimientos de marca, ganar y fidelizar clientes, identificar necesidades.

    ·         El conocimiento que el comerciante tiene del Marketing es limitado.

    Al comerciante le falta tomar el reto y dar el paso siguiente para convertirse en empresario, asumiendo los riesgos que esto implica. Debe explorar sus habilidades y explotarlas, estar presente en los mercados, mantener los negocios y hacerlos rentables. El reto está en hacer que toda esta sinergia que está presente en los mercados y en los individuos prevalezca en el tiempo, manteniendo los negocios a flote y con la debida rentabilidad.

    ¿PODEMOS CONVERTIRNOS EN EMPRESARIOS?

    El empresario  debe ser innovador, un buen líder y estratega, y no ser solamente el dueño de la empresa, en las pequeñas empresas  sigue siendo así. En las grandes empresas el empresario es el que debe prevalecer  en un órgano como lo es el Consejo de Administración.

    El empresario patrimonial (accionista) deja de asumir los roles administrativos y tiene como principal objetivo hacer más rentable su inversión, entre sus actividades actuales encontramos:

    ·         Agregar valor a la inversión

    ·         Identificar oportunidades de crecimiento

    ·         Medir el Retorno de la Inversión (ROI)

    ·         Conocer el Valor Contable por Acción

    ·         Apoyar  a la Administración

    ·         Mejorar la Calidad

    ·         Definir si será una empresa publica

    Es clave el rol del accionista activo: el que reta a la administración; entiende y escucha la voz del cliente; esta informado del contexto y de los avances tecnológicos y se mantiene al tanto de los métodos modernos de administración.

     

    C.P. Oscar Solorio González

    Socio de Ehui Bai Consulting Group

    osolorio@ehuibai.com

     

     

     

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